Estratégias que eu costumava influenciar os grandes executivos de tecnologia, como Mark Zuckerberg

Tive a sorte de aprender com alguns nomes notáveis ​​em tecnologia.

Depois de obter um Ph.D. Na UC Berkeley, passei mais de uma década no topo empresas de tecnologia Como Yahoo, Meta e Airbnb, onde trabalhei ao lado de alguns dos fundadores e executivos mais bem -sucedidos do setor.

Na Meta, onde eu era líder de pesquisa de 2012 a 2015, trabalhei em vários grandes projetos com Mark Zuckerbergex -COO Sheryl Sandberg e CPO atual Chris Cox.

Durante quase oito anos no Airbnb, ocupei cargos como chefe de pesquisa e chefe de design de design. Eu conheci regularmente com o CEO Brian Chesky e muitos outros executivos C-Suite para planejamento, revisões e oficinas de design. Assistir a essas pessoas poderosas fazer seu trabalho foi, por si só, uma educação.

Eu saí em tempo integral Trabalhe em Big Tech Alguns anos atrás. Desde então, refleti sobre o quão crucial era poder influenciar pessoas poderosas nesse ambiente. Com um rio de projetos de alto risco, debates acalorados e outros líderes que disputam o FaceTime com os executivos, tive que construir essas habilidades rapidamente ou correr o risco de reter minha carreira.

Essas são algumas das estratégias que aprendi ao longo do tempo, através de experimentos e observação, que me ajudaram a ser mais eficazes ao interagir com Líderes C-Suite.

Ser um espelho de idioma

Desenvolver aliados é o segredo universal a influenciar, mas é ainda mais importante quando as apostas são altas. Dada a ansiedade, opiniões fortes e política de escritório no topo do gráfico de organizações, os executivos estão mais à procura de quem está em sua equipe.

Aprendi no início da minha carreira a ouvir com cuidado e refletir as palavras específicas que os executivos usam de volta a eles – um método às vezes chamado de “espelhamento linguístico”. Esta técnica funciona porque o idiomas que as pessoas usam é um mapa para os argumentos que eles têm mais probabilidade de comprar.

Para executar bem o espelhamento linguístico, prestei muita atenção aos padrões de fala e aos executivos de opções de palavras usados ​​em um contexto específico e, em seguida, refleti sutilmente essas pistas verbais em meu discurso.

Mesmo quando discordei de um executivo, achei mais persuasivo me expressar usando a linguagem que eu roubava descaradamente deles.

Por exemplo, uma vez fui convidado a liderar um grande projeto de reorganização e discordar do design inicial de um executivo. Percebi que a lógica deles estava emoldurada para melhorar a eficiência e, embora eu acreditasse que a eficiência não era uma das principais preocupações, usei a linguagem centrada na eficiência para apresentar minha abordagem alternativa, convencendo-os com sucesso a adotar meu design.

Nunca apresente uma lousa em branco

Os executivos seniores geralmente são forçados a cobrir muitos territórios e alternar contextos a cada reunião. Ao apresentar a eles, o desafio é frequentemente focar sua atenção rapidamente no seu tópico, sem perder tempo, acelerando.

Meu truque para fazer isso bem foi evitar apresentar uma lousa em branco. Aprendi a nunca apresentar uma pergunta em aberto sem adicionar uma resposta ou a discutir um plano sem compartilhar o progresso que já fiz.

Pode parecer presunçoso pular, mas descobri que compartilhar meu progresso como ponto de partida, em vez de simplesmente apresentar o contexto do projeto, ajudou os executivos a entender rapidamente e a focar seus feedback no coração do assunto.

Por exemplo, já fui encarregado de liderar um projeto complexo que exigiria coordenar com líderes e equipes em toda a organização do produto e depois que os executivos assinassem. Em vez de simplesmente apresentar um plano de projeto, concluí rapidamente uma parte direta e apresentei meu progresso como uma introdução ao projeto. Isso permitiu que eles entendessem rapidamente o que era o projeto e o que eu precisava-um atalho eficaz para obter assinatura.

Apresentar idéias em pares

Muitos executivos seniores se acostumam a dirigir decisões com sua intuição, preferência e gosto.

No entanto, para fazer um rápido progresso no que eu estava trabalhando, eu geralmente precisava entender suas decisões, não apenas “isso não vai funcionar” ou “precisa de outra revisão”, mas o mais profundo “por que” por trás do feedback.

Aprendi uma maneira fácil de obter uma imagem mais clara do processo de pensamento era evitar apresentar uma única idéia e, em vez disso, apresentar duas ou mais idéias contrastantes para discussão. Isso desencadeou o modo mais analítico do líder do que as reações intestinais.

O pivô de “O que você acha disso?” Para “Qual destes você prefere?” forçaram uma conversa mais rica sobre os prós e contras de cada um, ajudando -me a entender sua lógica e o que eles estavam procurando.

Faça o pré-trabalho

Cada uma das três técnicas que eu estabeleci acima diz respeito ao que acontece “na sala”. Mas o segredo talvez não surpreendente para a eficácia pode ser capturado pelo velho ditado: “O sucesso é 10% de execução e 90% de preparação”.

No início da minha carreira, entrei em algumas reuniões com Mark ZuckerbergRelativamente cegos para o contexto amplo e as desacordos entre outros executivos da sala. As reuniões foram relativamente mal, e eu rapidamente percebi que fazer um pouco de pesquisa interna primeiro para descobrir as opiniões existentes dos executivos teriam ajudado imensamente.

A partir de então, antes das reuniões de alto risco, eu evitaria surpresas, sentando-se com os principais executivos para visualizar minha apresentação de antemão. Eu trabalharia duro para descobrir quem provavelmente concordaria ou discordaria da minha abordagem e do porquê. Então, eu usaria essas conversas para me ajudar a reformular o que eu ia apresentar.

Trabalhar com líderes C-suite pode ser imprevisível

Mesmo com muita prática e algumas técnicas sólidas, nem todas as discussões que tive com um executivo foram tão bem quanto eu gostaria.

No entanto, o desenvolvimento das habilidades que eu precisava para me sentir confortável nessa panela de pressão valia a pena – isso me fez um melhor líder Em todos os aspectos da minha carreira.