5 coisas no memorando contundente da AT&T dizem sobre o futuro da América corporativa

Os CEOs são feitos por palavras picadas.

O CEO da AT&T, John Stankey, não se conteve em uma mensagem de sexta-feira aos gerentes da empresa de 140.000 pessoas: “Comprou-se a ajustar seus próprios comportamentos”.

A mensagem de Stankey ocorre cerca de sete meses depois que a empresa emitiu um mandato estrito de retorno ao escritório e em meio ao que o CEO descreveu como uma mudança cultural de longo prazo em andamento.

O memorando de 2.500 palavras é uma janela rara e detalhada para o pensamento de um CEO durante um período de transição. Oferece informações valiosas para os trabalhadores além dos funcionários da AT&T e revela como uma grande e grande empresa está trabalhando para se adaptar e inovar.

Business Insider publicou o memorando completo de 2.500 palavras aqui.

Aqui estão as nossas cinco principais takeaways sobre como a mensagem de Stankey reflete mudanças mais amplas na cultura corporativa.

Os CEOs são feitos de mudança de açúcar

O tom do memorando de Stankey é direto, refletindo uma mudança mais ampla na maneira como os executivos corporativos estão se comunicando com a equipe.

“Se um cronograma de trabalho auto-dirigido, virtual ou híbrido for essencial para você gerenciar suas aspirações de carreira e desafios da vida, você terá dificuldade em alinhar suas prioridades com as da empresa e a cultura que pretendemos estabelecer”, escreveu Stankey.

Esse tipo de comunicação sincera tornou-se cada vez mais comum entre os executivos enquanto trabalham para fazer mudanças, seja mandatos de retorno ao escritório ou esforços para se adaptar à IA.

CEO da Amazon, Andy Jassy disse a seus funcionários Em 2023, se eles não adotaram o trabalho no escritório, podem não ter um futuro na empresa.

“Já passou a hora de discordar e se comprometer”, disse ele na época. “E se você não pode discordar e se comprometer, também entendo isso, mas provavelmente não vai dar certo para você na Amazon, porque estamos voltando ao escritório pelo menos três dias por semana, e não é adequado para que todos os nossos colegas de equipe estejam em três dias por semana e que as pessoas se recusem a fazê -lo”.

Jassy mais tarde expandiu o mandato para cinco dias por semana.

Mais recentemente, Jassy não se segurou Em um memorando postado no site da empresa em junho. Ele disse que os trabalhadores devem esperar que a IA afete os níveis de pessoal.

“Nos próximos anos, esperamos que isso reduza nossa força de trabalho corporativa total à medida que obtemos ganhos de eficiência ao usar a IA extensivamente em toda a empresa”, disse ele.

A cultura da empresa não é mais sobre lealdade, posse ou família. É sobre desempenho.

A AT&T é uma empresa de quase 150 anos que há muito incorporou uma cultura que celebra a lealdade e a posse. O foco nesses valores, no entanto, é uma coisa do passado, disse Stankey. Ele foi franco sobre essa mudança no memorando de sexta -feira.

“Essa mudança pode ser caracterizada como se afastando de uma orientação sobre hierarquia e normas culturais familiares e em direção a uma cultura de mercado mais externamente focada e competitiva”, disse Stankey.

A mudança reflete a vibração de desempenho que se tornou tão proeminente no Vale do Silício no ano passado.

Amy Coleman, diretora de pessoas da Microsoft, escreveu em Uma mensagem para os gerentes Em abril, a empresa estava introduzindo novas ferramentas para melhorar o gerenciamento de desempenho.

“Hoje, estamos lançando ferramentas novas e aprimoradas para ajudá -lo a acelerar o alto desempenho e abordar rapidamente o baixo desempenho”, escreveu ela. “Nosso objetivo é criar uma experiência globalmente consistente e transparente para funcionários e gerentes (sujeitos a leis e consultas locais). Essas ferramentas também ajudarão a promover uma cultura de responsabilidade e crescimento, permitindo que você aborde os desafios de desempenho com clareza e empatia”.

Stankey disse que o desempenho seria a melhor métrica dos funcionários para a longevidade da empresa avançando e incentivou a equipe a embarcar.

“Eu sei que a mudança assim é difícil e pode ser perturbadora para alguns. No entanto, como afirmou o general Eric Shinseki de maneira tão eloquente: ‘Se você não gosta de mudar, não vai gostar de irrelevância ainda mais.'”

Os funcionários precisam carregar seu próprio peso, e a administração está assistindo

Nesta nova era na AT&T, os gerentes terão uma nova ferramenta para avaliar se os funcionários estão realmente atendendo às demandas de seu trabalho: dados.

“Além das informações obtidas de revisões de desempenho, feedback de pares, avaliações, histórico de trabalho e certificações (para citar alguns), analisamos padrões de comportamentos de coortes amplas (dados agregados)”, escreveu Stankey. “Isso permite que os líderes identifiquem comportamentos outliers óbvios, complementados com o conjunto mais amplo de informações disponíveis, para determinar se o comportamento avaliado é consistente com nossas prioridades e expectativas de emprego declaradas”.

Os valores extremos nos dados serão identificados e tratados, disse ele.

“Abordar essas exceções é importante para garantir que somos justos com a grande maioria dos funcionários que apoiam seus colegas e entreguem para a organização todos os dias”, disse Stankey.

A Amazon adotou uma abordagem diferente do mesmo objetivo, reduzindo os gerentes para “achatar” a organização e empurrar os indivíduos a puxar seu peso.

“Se fizermos isso funcionar bem, aumentará a capacidade de nossos colegas de equipe de se mover rapidamente, esclarecer e revigorar seu senso de propriedade, levar a tomada de decisões mais perto das linhas de frente, onde isso mais afeta os clientes (e os negócios), diminuirá a burocracia e fortalecer a capacidade de nossas organizações de tornar a vida dos clientes melhores e fáceis todos os dias”, disse Jassy.

Algumas empresas vêem retornando ao escritório como necessário para competir

Stankey disse que a pressão da AT&T é impulsionada por “esforços que exigem colaboração e coordenação interdepartamentais”.

Isso ocorre porque “a colaboração e a presença previsível melhoram a capacidade de cada equipe de executar efetivamente em projetos grandes e complexos”, disse ele. Para conseguir isso, os funcionários devem “trabalhar pessoalmente, juntos, durante o horário comum”.

A idéia de que trabalhar juntos em um escritório é melhor para o sucesso da empresa é uma crença crescente entre os executivos.

CEO da Starbucks Brian Niccol disse à equipe Em um e -mail no mês passado, que retornar ao escritório permite que os funcionários “compartilhem idéias de maneira mais eficaz, resolvam criativamente problemas difíceis e se movam muito mais rápido”.

“Entendemos que nem todos concordam com essa abordagem”, escreveu Niccol. “Mas como uma empresa construída sobre a conexão humana e, dada a escala da reviravolta à frente, acreditamos que este é o caminho certo para a Starbucks”.

Voltar ao escritório nem sempre está sem seus problemas

Alguns funcionários anteriormente disseram ao Business Insider que Push de retorno ao escritório da AT&T causou alguns problemas práticos, incluindo falta de mesas e vagas de estacionamento.

Um funcionário do escritório de Atlanta da empresa disse que o ambiente de trabalho da empresa “se deteriorou” à medida que mais funcionários retornavam. Dois outros disseram que encontrar estacionamento em tempo hábil foi um desafio para si e para os colegas.

Stankey abordou essas queixas em sua mensagem em uma seção intitulada “Recursos para fazer o seu trabalho”. Ele escreveu: “Você merece ferramentas, processos e recursos que ajudam a atender nossos clientes de maneira eficaz, sem ser prejudicada por atrito interno de processo ou restrições do sistema”.

Dell enfrentou problemas semelhantes seguindo seu próprio mandato de retorno ao escritórioque CEO Michel Dell emitiu em janeiro. Quando o mandato entrou em vigor em março, causou “muitas políticas em consultas”, disse um gerente de programa da empresa ao Business Insider.