O modelo Thrasio que falhou no teste indiano. O fracasso do bom grupo glamour pode não marcar o fim do D2C na Índia, mas levanta questões cruciais sobre escala, sustentabilidade e execução.
Em um post sóbrio do LinkedIn, Darpan Sanghvi, CEO e co-fundador do Good Glamm Group, reconheceu o que os insiders da indústria estavam sussurrando há meses-a startup de conteúdo para comércio da Índia se desmoronou sob seu próprio peso.
A empresa, que ganhou destaque ao adquirir um conjunto de marcas de consumidores como a Moms Co, Organic Harvest e Sirona, juntamente com plataformas de mídia digital como Missmalini e Scoopwhoop, está passando por um exercício de reestruturação. Segundo Sanghvi, os credores decidiram fazer cumprir sua acusação por marcas individuais, marcando um fim formal à ambiciosa estratégia de consolidação do grupo.
As rachaduras sob o glamour
Os sinais de problemas começaram a surgir no início deste ano. De acordo com as estimativas do setor, a dívida do Good Glamm agora está em ₹ 250 crore. Enquanto a empresa explorou vários caminhos – vendas de marcas parcial, refinanciamento e novos investimentos para manter o conglomerado intacto – os esforços se mostraram insuficientes.
De acordo com várias fontes de mídia, algumas das marcas adquiridas podem ser recompradas por seus fundadores originais em uma avaliação significativamente menor. Sirona, por exemplo, foi comprada de volta por quase ₹ 200 crore – menos da metade dos ₹ 450 crore que o bom glamour pagou durante sua aquisição.
No entanto, além do balanço patrimonial e manchetes está um conto de advertência mais amplo sobre o modelo “House of Brands” na Índia.
O colapso do grupo de bom glamour é emblemático de uma tendência maior-a luta da agregação da marca no estilo Thrasio no mercado indiano. Inspirado por Thrasio, com sede nos EUA-que ele próprio entrou com a falência no ano passado-as startups indianas, como Mensa Brands, Globalbees, TMRW e outros, tentaram replicar o modelo adquirindo marcas digitais em primeiro lugar D2C e escalando-as usando marketing, operações e distribuição centralizadas.
“Quando esse modelo entrou na Índia, havia muita capital perseguindo novas idéias”, diz Satish Meena, da Datum Intelligence. “Os investidores acreditavam que a Índia era um mercado com deficiência de marca e os agregadores poderiam escalar marcas com eficiência. Mas a construção de uma marca na Índia é cara devido ao alto grau de personalização necessário. Sem entrada contínua de capital, muitas marcas estagnaram”.
Esses agregadores pagaram avaliações íngremes, na esperança de otimizar as operações e o marketing para escalar as marcas rapidamente. Mas o financiamento seco antes que essas eficiências pudessem ser realizadas.
O dilema D2C
No cenário competitivo de beleza e cuidados pessoais da Índia, os clientes estão abertos a experimentação, mas raramente exibem lealdade à marca, a menos que haja algo verdadeiramente único em oferta. E para a maioria das marcas de boas glamour, faltava a diferenciação.
“A suposição era que o marketing de desempenho seria o molho secreto”, diz Meena. “Mas com pouco capital e ainda menos tempo, a execução vacilou. Mensa, por exemplo, planejava um IPO, mas teve que arquivá -lo devido a atrasos no financiamento e instabilidade nos negócios”.
Dito isto, Meena ainda vê potencial no ecossistema D2C da Índia.
“A Índia continua sendo um mercado com deficiência de marca”, observa ele. “Mas a novidade por si só não o cortará. As marcas D2C devem se destacar em preços, embalagens, inovação ou distribuição. Se elas não puderem reter clientes, eles sangram dinheiro em adquiri -los.”
O fracasso do bom grupo glamour não marca o fim do D2C na Índia, mas levanta questões cruciais sobre escala, sustentabilidade e execução.
