Um líder de negócios chamou a AT&T CEO O memorando de John Stankey “uma declaração ousada. “Outros elogiaram a intenção, mas criticaram a execução. Outro suspeito de atrito de funcionários foi o resultado desejado.
O memorando viral-no qual Stankey sugeriu que os funcionários não a bordo com os “negócios dinâmicos e voltados para o cliente” da empresa pudessem encontrar novos empregos-gerou bastante feedback dos leitores.
Portanto, a Business Insider decidiu falar com outros líderes empresariais sobre o que eles pensavam. Embora suas respostas ao memorando de 2.500 palavras de Stankey para os gerentes diferissem, os quatro atuais ou antigos CEOs Business Insider falavam, tinham muitos pensamentos para compartilhar.
Pedimos a opinião deles sobre a mensagem de Stankey, o tom e o que outros executivos seniores poderiam receber as conversas que seu memorando desencadeou Lealdade no local de trabalho.
Um contrato de funcionário-empregador que muda
Bill George, ex -presidente e CEO da Medtronic e bolsista de educação executiva da Harvard Business School, disse ao Business Insider que a AT&T era historicamente “uma das empresas mais paternalistas do mundo” e recompensou a lealdade.
O mundo mudou, disse George, e Stankey estava dizendo aos funcionários que “vivemos em um mundo muito competitivo e precisamos nos concentrar em nossos clientes”.
O chefe da AT&T estabelece explicitamente o fim de um contrato de trabalho agora datado entre empregadores e funcionários de colarinho branco, o principal correspondente do Business Insider Isso foi escrito recentemente.
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“Os dias de segurança e pensões ao longo da vida se foram há muito tempo”, disse Ito. “Mas os CEOs raramente reconheceram a mudança, porque obtiveram muito trabalho duro com seus funcionários que ainda acreditam que serão atendidos em troca. Pelo menos Stankey é claro: ele nem finge ser leal a seus trabalhadores”.
George disse que não acredita que a lealdade no local de trabalho esteja morta; O arranjo está simplesmente mudando.
“As empresas devem ser leais a artistas, as pessoas comprometidas com a missão e os valores da empresa”, disse ele. “Eles deveriam ser leais a pessoas que se apresentaram no passado, mas não no presente; que são complacentes; que não querem vir trabalhar; que não estão dispostas a se esforçar? Não.”
Para muitos trabalhadores da geração Z e do milênio, o conceito de lealdade no local de trabalho – em nome de qualquer uma das empresas ou trabalhadores – pode se sentir antiquado. Afinal, essas gerações experimentaram ondas de demissõesAssim, incerteza econômicaA polarização política e uma pandemia que elevava as normas tradicionais no local de trabalho, assim como estavam sendo estabelecidas em suas carreiras.
Os trabalhadores mais jovens “atingiram a maioridade em uma época em que nada no mundo poderia contar”, disse Jennifer Dulski, CEO da equipe e fundadora da equipe e e professora de administração da Escola de Negócios de Stanford. “Ser cegamente leal a qualquer coisa não faz sentido.”
‘Comunicação direta, até brusca,’
O memorando foi “certamente uma declaração ousada”, disse Doug Dennerline, CEO da Plataforma de Gerenciamento de Desempenho Betterworks.
Dennerline, ex -executivo da Cisco, disse que achava que o objetivo do memorando era reduzir intencionalmente a contagem de cabeças. “Ele espera obter uma rotatividade disso e deve querer”, disse Dennerline ao Business Insider.
Dulski da equipe em ascensãoUm ex -executivo do Google e do Yahoo, disse que achou que Stankey deixou claro que a AT&T estava ouvindo seus funcionários, compartilhando os resultados da recente pesquisa de engajamento de funcionários da empresa. “Eles disseram: ‘Ouvimos você'”, disse ela. “Isso é uma coisa boa.”
Dulski disse que teria optado por um tom diferente. O memorando “começa em um lugar de falta de confiança”, disse ela. Dulski temia que se concentrar tanto nos funcionários que não estavam alinhados com a missão da empresa arriscou “alienar todos, incluindo seus melhores funcionários”.
George ecoou algumas das preocupações de Dulski sobre o tom. Ele disse que achava que o idioma usado era “nem um pouco atencioso e empoderado o suficiente”.
Se o memorando foi eficaz depende do objetivo de Stankey, disse James D. White, ex -CEO da Jamba Juice e co -autor do próximo livro “Culture Design”.
“A comunicação direta, até brusca, pode avançar as coisas se os funcionários já se sentirem ouvidos e respeitados”, escreveu White em um email para o Business Insider. “Se não o fizerem, uma mensagem que essa empresa pode arriscar o desengajamento”.
Criando mudança cultural em uma empresa herdada
Criar uma verdadeira mudança cultural é um desafio em uma empresa tão grande, disse Dulski. “É difícil, especialmente para grandes organizações, fazer transformação em escala”, disse Dulski. (Sua organização, Rising Team, ajuda as empresas a promover esse tipo de mudança cultural por meio de suas ferramentas de software.)
Obviamente, as transformações não acontecem durante a noite em nenhuma empresa. Um bom próximo passo, disse George, seria para Stankey visitar escritórios da AT&T em todo o país, se reunir com trabalhadores e aprender mais sobre as preocupações dos clientes.
“Tenha um diálogo com os funcionários”, sugeriu George. “Leve a sério a mudança cultural. O foco do cliente não vem do topo. Pode ser guiado do topo, mas o foco do cliente está nas interações individuais”.
